雙槍創始人鄭承烈的創業經歷在很多人心中充滿了傳奇色彩。一個貧苦人家的孩子，從小幫干農活砍柴插秧，曾患嚴重口吃，到今天干成了筷子、砧板行業的“隱形冠軍”。鄭承烈過人之處，究竟在哪？雙槍過人之處，究竟在哪？

4月25日，中國商界高端人脈深度社交平臺“正和島”在專訪雙槍創始人鄭承烈3小時后，發表了一篇名為《靠“一雙筷子”干到全球第一！鄭承烈：我害怕一夜成名》的文章，成為10萬+爆款，引發強烈反響。

次日晚，正和島·陳春花管理升級訓練營1期開營儀式上，雙槍創始人鄭承烈受邀參加，以“高能陪練”的身份分享對于陳春花教授系列課程的學習、實踐心得，并就企業管理中的一些普遍性問題與教授進行探討。

現將發言及對話內容整理如下，以饗讀者。

 發言環節 

春花老師好！東華老師好！正和島的所有島丁、島親好！

我是雙槍科技股份有限公司的創始人鄭承烈，昨天下午正和島“有鄰”專欄發表了關于我的一篇報道《靠“一雙筷子”干到全球第一！鄭承烈：我害怕一夜成名》，在今天上午11：36閱讀量破10萬，此時有861人點擊“在看”推薦。

非常感謝正和島創始人東華老師對我的賞識并給了我這么多發聲的機會！非常感謝史船總、海燕總、昆鵬總對我的贊譽和不懈指導！非常高興能夠在“正和島春花管理訓練營第一期開營儀式”上和我仰慕已久的春花老師同臺分享！

花老師成名已久，出書近30本，很多書我都有翻閱，其中《管理的常識》、《經營的本質》、《激活組織》、《激活個體》這四本書我反復閱讀過好幾次，并結合企業的發展進行很好的運用。

花老師的企業五項管理給我的印象是最深刻的了?；ɡ蠋熣f，企業的管理有五項，分別是：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。

一、計劃管理：解決目標和資源的匹配問題。

目標是不合理的，目標的制定有可能是基于對未來的預判，也有可能是來自于競爭的壓力，甚至是老板憑感覺想出來的。聰明的下屬不要在目標上和上司討價還價，而是要向上司積極爭取資源。所以，我們不要去討論目標的合理性，而是要討論目標的必要性。雖然說目標是不合理的，但行動一定要合理。

2020年疫情對雙槍公司的影響也很大，前四年我們都實現了20%的復合增長，2020年目標增長依然還是20%，1-3月份受疫情影響銷售同比下滑9%，但雙槍商超、電商、定制、外貿四個銷售部門的負責人都沒有說要降低績效目標，其中商超銷售部在四月份主動加碼增加利潤額目標、電商銷售主動加碼增加銷售額目標！在外部環境發生重大變化的情況下，雙槍銷售部還不降低績效目標，就得益于花老師說的“不要在目標上和上司討價還價，而是要向上司積極爭取資源”的管理思想的影響。

二、流程管理：解決事和人的匹配問題。

流程管理要解決的不只是“人人有事做，事事有人做”，還要解決人事匹配問題。

舉例：我對竹木材料的產品加工比較熟悉，但對于注塑類產品用模具加工的方式是不夠了解的，每次產品中心要我審批開發產品的模具申請時，我都很迷茫。聽了花老師的課程之后，我把這個審批權給了對開模要求非常了解的生產部總經理，這個問題就迎刃而解了。

三、組織管理：解決責任和權利的匹配問題。

組織存在的理由就是創造價值。創造價值就需要承擔責任、需要權力，從而實現目標。

雙槍公司是事業部制的，所以能授權的地方我都充分授權。

但春花老師告訴我們：目標不能授權、定價不能授權、重要人事和重要決策不能授權。

所以，現在我是該授權的方面授權，不該授權的方面不授權。我和各管理者都覺得彼此的關系非常和諧。

四、戰略管理：解決企業核心競爭力的問題。

核心競爭力就是競爭對手難以模仿的能力。我以前一直認為雙槍公司的核心競爭力應該是“品牌、渠道、人才”，聽了花老師的課程之后，我覺得還不夠，還應該加上“質量、成本、技術”。所以，雙槍公司現在在自動化加工、信息化建設上都有了很大的投入。

五、文化管理：解決企業持續經營的問題。

以前以為能給員工提供高薪資、高福利、好環境，員工還有積極性、主動性、創造性的公司就一定有好的企業文化。聽了花老師的課程才明白真正衡量一個企業文化的好壞的標準應該是企業能否持續增長，這也讓我能夠更好地處理企業長期目標和短期目標、變化和穩定、效益和效率的關系。

花老師的課程給我的啟發確實是非常大?；ɡ蠋熢凇痘闄C》的視頻專欄里的很多課程都極具參考價值，《高效會議的五項原則》里提到開會要“明確主題；明確主持人；明確時間；談行動方案、而非問題；得出結論” 一樣給了我極大的啟發，讓我明白了會議應該是由需要解決問題的人來召集的，而主持人、書寫會議紀要和監督落實的人都應該是問題提出者；開會的時間最好不要超過40分鐘；會議中不能談問題而是談行動方案；會議結束的時候一定要達成共識。

一個好的分享者需要具備三個特點，扎實的理論基礎、豐富的實戰經驗、良好的表達能力?；ɡ蠋煵坏珦碛幸陨系娜齻€特點，還有職業的形象和標準的口語。實在是一個不可多得的好老師。

花老師的課程真的很棒，2月18日我買了花老師的線上課程，今天我又給雙槍公司20位核心管理者買了課程。

花老師的視頻課程可以讓我們快速地掌握管理的精髓，但要全面理解、充分掌握花老師的管理思想，我覺得還應該結合書籍來學習。

感謝正和島提供的機會！感謝花老師給我們帶來的分享！真誠的祝愿大家能夠一起學習、一起進步、一起坦然面對疫情，收獲一個更好的明天。

 提問環節 

花老師您好！我是雙槍科技股份有限公司的鄭承烈，非常高興能夠在直播間里向您提問！您的企業五項管理給了我極大的啟發，那我就圍繞這五個方面向花老師提問吧。

 01 

問：計劃管理就是目標和資源的匹配。請問花老師，如果外部環境發生巨大變化，是加大資源投入確保目標達成，還是調整目標？

答：這分兩種情況。第一種情況是如果我們還有機會去評判外部變化的空間的時候，是可以加大資源來完成目標的；但是如果你沒辦法去評判外部不斷變化的空間的時候，此時相對來說就不要給團隊太大的壓力，可以把目標調下來一點。

你剛才做的企業介紹，我個人聽完后認為你這個團隊實際上是有打硬仗的水平的。所以如果你具備一個打硬仗水平的團隊的時候，可以暫時不動目標，先調配一些資源給他；如果不是一個打硬仗的團隊，在這種外部環境非常糟糕的時候，我是比較建議理性地調整目標，讓團隊有一個歇息的機會，讓大家沒有那么緊張和不安，反而會比較好。

 02 

問：流程管理就是事和人的匹配。請問花老師，是在矮個子中找高個子先把事情做起來，還是非要等到有能力的人出現才開始開展相應的工作？

答：要從矮個子中找高個子先做起來，不要等。因為其實在企業的經營當中，我們都不用等的方法，我們都是要往前走，在走的過程中，來解決問題，把事情做起來。

 03 

問：組織管理就是責任和權力匹配。公司總經理不可能什么都懂，但卻是拍板的人。請問花老師，涉及到總經理不甚了解的領域授權給其他管理者來做決策，這樣做對嗎？

答：你剛才自己舉的那個例子是對的。其實我們在講事與人之間的關系的時候，主要還是要求他真的能勝任，并不是所有人都能勝任公司所有的業務系統的，所以你授權給能夠勝任的人，這個是對的。你剛才發言的例子已經回答了你的問題。

 04 

問：戰略管理就是如何形成企業的核心競爭力。但市場訊息萬變，面臨業績壓力，請問花老師，我們是否應該放棄一些長遠的規劃來實現短期的目標？

答：這個問題實際上是挑戰很大的問題。我在戰略上一直特別關注兩個東西：一是我們當前能不能活好？實際上這是比較關鍵的一件事情；第二，如果我為長期去行動的時候，我的資源支撐的空間夠不夠？

舉個例子：我們看華為公司可以做很遠的事情，他的研發都是往前做20年的原因是什么？原因就是它的資源支撐這個東西的空間是夠的，他就可以這么規劃。但是如果我們自己的支撐空間不夠，還去做那么遠的事情的時候，就透支了現在，就等于你現在過不去。所以我在戰略上對大家的建議一直是：首先你要把現在做好，不能透支現在去做未來；如果你要做未來，一定要看你可支撐的空間夠不夠。

 05 

問：文化管理就是如何實現企業的持續增長。但持續增長何其艱難，賈寧老師在《財務思維》課里提到，美國上市公司里利潤能夠比前年增長的企業是42%，三年能夠持續增長的企業是23%，十年都能持續增長的企業是0.9%。請問花老師，企業難以持續增長的時候最應該做哪些調整呢？

答：其實我們在看企業持續增長這件事情的時候，我建議你，不要受剛才所說的數字影響，因為它的樣本群太大了。

舉個例子，如果我們換個方法來統計，我們統計已經活過100年的企業，過去100年內增長周期是什么樣子的？這是一種統計方法。我們選擇已經活了30年的企業，它30年的發展過程中增長是什么樣子的？這又是另外一種數據。所以我建議你不要受數據影響，因為那個是一個普遍數據。如果按普遍數據，中國的中小企業的生命周期只有2.9年，你還能找出增長零點幾的，已經是很好了，因為大量的企業都已經死掉了。

如果想要企業持續增長，的確是非常難的，因為總體上說，企業最難的挑戰就是持續增長。而真正影響企業持續增長的有三個特別重要的方面：

第一，影響持續增長的重要因素就是你能否跟隨顧客而變。因為決定你增長的實際上是顧客的變化。

比如，你做的筷子，這是跟我們的生活直接相關的。除非有一天我們都不用筷子，只要有人還在用，其實你的增長就應該是存在的。所以如果我們發現增長變得很難的時候，其實就是你離開了公眾的生活需求，只要你貼得上去，你跟著它變，其實你都可以增長。這是第一個影響持續增長的主要因素。

第二，影響持續增長的重要因素就是你能否不斷引領技術的發展。

所以你要問，現在人是這樣用筷子，5年后會怎么用？再過10年還會怎么用？你要不斷去問，如果你技術跟得上去，那你的增長就應該是持續的。前一個是跟隨顧客而變，這個是你來引領，如果你能夠引領，你就可以持續增長。

其實我有在研究領先企業的持續成長性，我看到的案例就比你剛才所說的那個數據要好，原因是什么？我先看30年的，再看100年的，研究它到底為什么一直都活著？最后發現它有一個特點，就是它在引領，引領增長性。如果能夠引領增長，那么增長肯定是屬于你的，所以你需要問自己，我可不可以引領技術？

第三，影響持續增長的重要因素就是企業文化。就是你能否讓你的上下游、你的員工一直長久地活著？

講一個小例子。我在自己當總裁的時候，去訪問過一些活得很長的企業，他們給了我一個很大的啟發。其中，我問一個企業：“你怎么活了80年”？他說：“因為我有1萬個用戶，他們活了80年，然后我就活了80年”。也就是說，他也在想辦法，幫助大家活80年，然后他也活了80年。

所以我的建議就是努力做到以上三件事情的時候，持續增長這件事情，就會在你的努力下實現。

但是有可能我們會遇到一些暫時性的波折，比如更換技術的時候需要做一些調整。就像我回到新希望的時候，因為我要淘汰落后產能，所以我需要降低一部分銷售額，需要瘦身。但是我在瘦身的時候，我跟同事們說：“利潤是不能降低的?！币驗槲乙３忠粋€維度是增長的。結果雖然我們銷售額降了下來，但是利潤是上漲的，等我把落后產能全部調掉，增加了新產能、新方向、新的東西后，三年后的新希望，也就是今年，公司的信息化程度、銷售額、市值都是歷史上最高的，這個就是我們在戰略上的增長設計。