2022年8月9日，2022中國零售論壇于河南鄭地奧體建國飯店建國廳啟幕，鄭總作為嘉賓出席并上臺致辭，圍繞雙槍在線下零售渠道面對逆勢，仍然保持穩定增長、鞏固行業龍頭地位的成果進行經營心得分享，與來自全國各地的零售企業、品牌廠家、服務機構等各界專業人士共同展望中國零售業的未來。

近來國內線下銷售環境不容樂觀，整體局勢低迷。據統計，活過一百年的企業不到萬分之一，能活過30年的企業僅占5%。1955年至2014年這60年期間，《財富》統計昔日的世界500強企業僅剩61家存活至今?，F階段商業環境惡劣，企業能夠活下來就是一件非常了不起的事情。

而回顧雙槍過往27年的發展歷程，企業始終保持著穩定的持續增長，沒有明顯短板。近5年復合增長達到了18.2%，保持了較好的增長態勢。2021年8月5日，雙槍公司在A股主板上市，成為中國筷子第一股、竹業第一股。無論是品牌、渠道、人才、技術還是產品研發，雙槍希望在各個方面都做到行業的第一。

聚焦管理的起始點

面對銷售逆勢的大環境，企業應該如何經營？最核心的要點是留住優秀人才，吸引優秀人才，培育優秀人才。正所謂“留得青山在，不怕沒柴燒?！弊钪旅木硾r并不是消費寒冬、生意變差，而是核心員工的流失。

雙槍公司創辦于1995年7月15日，今年7月雙槍迎來27周年生日，也迎來了一位非常特別的客人——中國上市公司協會的會長宋志平，他是帶領國藥集團和中國建材進入世界500強企業的企業前董事長。在與宋會長的交流過程中，鄭總問道：一個企業如何實現基業常青？宋會長答道，關鍵在“人”，其中包括四個方面：

首先，“企業是人”。企業應當具備非常鮮明的個性，有自己的底線、原則以及性格特征。

其次，“企業靠人”。企業需要一批仁人志士共同“添磚加瓦”，倘若企業愿景不是企業所有同事的愿景，而完全是老板的個人想法，領導層只是空喊口號，不具備任何引導企業內部實際行動的號召力、感染力，團隊終將曲終人散，讓企業陷入舉步維艱的窘境。

然后，“企業為人”。企業的終極奮斗目標是使社會變得更加美好。企業家需要提高企業經營效率，追求利潤合理化，而非利潤最大化。

最后，“企業愛人”。企業家的最高境界是敬天愛人，要尊重科學、尊重法律和社會倫理辦企業，并保障員工及其家庭的幸福美滿。每個企業都是社會的一個部分，為了真正解決社會問題而存在。

變“入股”為“入伙”

說到“人”，永遠少不了招聘、培育、激勵這三個方面。雙槍的員工普遍具有年齡很小、工齡很長的特點，今天見到的員工，十年以后大概率還可以見得到。企業給予員工實現個人價值、與企業共同進步的逐夢舞臺，借零售論壇的平臺，鄭總同大家分享雙槍成立27年依然保持企業充沛活力的三句心得總結，即“用老板思維組建團隊，用家庭思維培育團隊，用國家思維激活團隊”。

一家企業的起始點是用老板思維組建團隊。作為行業癡迷者的老板，時刻在捕捉外部有價值的同行業信息，所以在招聘時需要尋找“同類”，不是招能力強、學歷高、忠誠度高的人，而應該招一批癡迷者，真正認同公司文化，真正熱愛本行業的人。

雙槍沒有副總、助理以及秘書，董事長還兼任公司的人力資源總監，在一年半之前雙槍公司沒有人力資源部。鄭總作為浙江大學等國內多所名校的創業導師，每年都會到學校宣講15天，每年春招都親自招人。其招聘的準則是：從內心里認同我的人會仔細聆聽我講話，不會交頭接耳。因此在招聘的過程中，不是聽應聘者說什么，而是看應聘者是不是全身心地在聽。雙槍招聘的時間非常長，一般從下午兩點到晚上十一點，真正認同老板的人，結束時還會依依不舍、揮手致意。

在招聘員工之后，企業應該通過哪些方式去培育員工？簡言之，用家庭思維培育團隊。

“家庭”作為內部成員相互合作發揮價值功能的最基本社會單位，其概念已存在萬年以上。要理解家庭結構的穩定性，便要思考：為何消亡的企業數不勝數，卻鮮少有消亡的城市？家庭中，父母有想過“專制獨裁”地管理孩子嗎？答案是沒有，多數家長征求孩子的意見，并尊重孩子的做法，沒有過度使用自己的權威?？墒瞧髽I非要讓員工完全聽老板一個人的話，這就沒有道理了。

企業應該如何運營？鄭總認為應當“先瞄準再開槍”，經過開會、討論、統一決議，馬上執行、實踐，成功后總結經驗進行推廣。用家庭思維培育團隊的核心就是“分而治之”，讓企業變成創業平臺而非員工的謀生場所，從嚴格的入伍式招聘轉變為入伙式招聘。

最后是用國家思維計劃團隊。企業對員工有額外管理，基本薪酬加提成或者獎金，給員工的工資設置上限，也會設置下限。員工拼其努力，最后其收益永遠只在一個固定區間里面進行變化，沒有收益自由。再來看我們的國家，依法納稅是每個公民應盡的義務，同時，國家通過稅收對國民收入進行再分配，能夠促進社會公平。對于企業來說，按時繳稅，嚴格遵守法律與規則，企業并不會受到其他方面過多的干涉與限制。無論是傾家蕩產還是一夜暴富，收益都是由自己決定，受個人行為影響的，換言之，財務積累是自由可控的。

一個企業讓員工來持股畢竟是少數，而且結果并不理想。如果員工持有公司股份，普遍目的是為了獲得公司的分紅權，上市套現走人，他也只是把未來股份分紅錢一次性拿走。因此，雙槍一直以來都采取利潤分享制。

現階段，商超過冬?；诖?，公司對商超部門進行了調整，將50%的利潤分配給員工?！傲舻们嗌皆诓慌聸]柴燒”，在艱難的時期，公司更應該付出更多去激勵員工、激活團隊。

鄭總認為在未來，企業要變成一個創業平臺，而員工要變成“合伙人”，招聘需要從入股式招聘轉變為入伙式招聘，因為“人”是企業成功的開端。

在現如今惡劣的商業環境里，正是企業招兵買馬、培養團隊最佳的時機。鄭承烈強調，對于企業而言，并不是以成為持續增長的“永動機”為目標，而是調整策略、腳步，做好內部設計，促成對未來更有價值、更有意義的事情。